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薪金分配方案如何设计

作者:未知 2011-07-17 08:50:17 771 来源: 互联网
客户问:想了解目前较为流行的薪酬设计和绩效考核都有哪些方法。因为工作需要,只有了解了相关方法后,才会有一个比较的概念,从而选择一种更为合适自己单位的方式。

 

  苏老师答复:薪酬设计按步走薪酬设计的要点,在于‘对内具有公平性,对外具有竞争力。

  ---- 建立一套‘对内具有公平性,对外具有竞争力‘的薪酬体系,是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

  ---- 不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的(财物形式)和无形的(非财物形式)劳动报酬,它既包括工资、奖金等现金性收入,也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题,奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

  ---- 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:

  第一步:职位分析

  ---- 正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

  第二步:职位评价

  ---- 职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。

  ---- 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的,是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上,比较流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

  ---- 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。

  ---- 大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding),即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。

  第三步:薪酬调查

  ---- 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、William Mercer(伟世顾问)、Watson Wyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

  ---- 薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

  ---- 只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上,经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

  ---- 由于IT行业人员流动比较频繁,可以利用招聘面试、人员跳槽的机会,了解竞争者的薪酬水平,但要防止以偏概全。

  ---- 薪酬调查的结果,是根据调查数据绘制的薪酬曲线(见图1)。在职位等级-工资等级坐标图上,首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

  第四步:薪酬定位

  ---- 在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

  ---- 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。

  ---- 同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

  ---- 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说,假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名,它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景不妙,将会使企业的留人措施变得困难。

  第五步:薪酬结构设计

  ---- 报酬观反映了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘,把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

  ---- 许多跨国公司在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。#p#分页标题#e#

  ---- 职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如,在某一职位等级中,上限可以高于中点20%,下限可以低于中点20%。

  ---- 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性,这种贡献不可能被完全量化体现出来),因此技能工资有差异。所以,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。如上所述,在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

  ---- 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励,即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的,如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励,也可以是长期性的,如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

  ---- 综合起来说,确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说,薪酬体系设计是一个系统工程。

  ---- 不论工资结构设计得怎样完美,一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏,比如对前者加大提薪比例,而对后者则少调甚至不调等等。

  第六步:薪酬体系的实施和修正

  ---- 在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前,大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是,为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。

  ---- 在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式,只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式,充分介绍公司的薪酬制定依据。

  ---- 为保证薪酬制度的适用性,规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

  ---- 依照上述步骤和原则设计基本工资体系,虽然显得有些麻烦,但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高,但如果缺少合理的分配制度,将会适得其反。

  经营之道:薪酬管理把握好三个公平

  在人力资源管理诸领域中,薪酬政策是最富有挑战性的,需要考虑的因素很多。

  从理论上来说,薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关,因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素,具体来说就是要处理好三个公平问题:外部公平、内部公平和员工公平。

  外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。

  按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则,因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施,但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作,甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。

  认识全面薪酬战略

  “全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

  公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合,被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权等长期激励薪酬,失业保险金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币性的开支,如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

  “内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会(比如为著名大公司工作)、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

  外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充,缺一不可。在过去的计划经济体制下,我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”,伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下,又往往忽视了精神方面的激励,一切都想用钱来解决问题,动辄扣奖金,同样会伤害员工的积极性。

  据不久前中国社会调查事务所的统计,当代大学生择业主要考虑的因素依次为:个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计,对员工们有吸引力的因素依次为:保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上,但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。

  但是在现实社会中,如何科学地把握全面薪酬的两个方面,使它们有效地配合起来,是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说,外在的激励由于是可量化的,它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平,否则,把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本,低了又吸引不来人。#p#分页标题#e#

  内在的激励是非货币化并难以量化的,但有一部分内容也反映在市场竞争之中,也可以通过市场进行了解,如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累,如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

  全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的,它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商,达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础,但在实际运作时,还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受,要真正符合他们的愿望和要求。否则,再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别,对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此,如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下,设计一些“弹性”的方案,尤其是在福利方面,多一点弹性,将会更有吸引力。

  如何设计薪金分配方案

  一、基本思路

  1、公司薪酬管理依据湖南省企业执行工资指导线的精神,按照“两低于”的原则,公司自主确定员工的薪酬水平。

  2、公司坚持“按岗按劳按效取酬”的分配理念,按定岗定编原则确定初始工资基数,按销售收入的增长和利润的增长率自主确定公司的工资总额。

  3、公司执行以岗位工资加效益工资及奖励工资为主的工资制度。(公司高级管理员工实行年薪制,)岗位工资实行预发,效益工资实行预提,年终经审计后按实核算。

  4、参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距,提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。企业内部实行竞争上岗,人员能上能下,岗变薪变。

  5、激励目标:

  主动、积极、有创造性地工作    高质、高效率    公司高效益

  二、工资总额的核定

  工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。包括岗位工资、效益工资、奖励工资及有关补贴,如加班费、误餐费、书报费等。一般在年初核定工资总额。

  2002年度工资总额的核定标准为:

  1、以上年度核批的在岗员工工资总额为基础,以0.03为系数乘以本年度销售的增长数,以0.1为系数乘本年度目标利润的增长数,以完成或超额完成目标利润数按比例提取后的追加数,四项之和为本年度的工资总额。

  计算公式如下:

  X=A+[(B-C)×0.01]+[(D-E)×0.09]+F

  其中:X表示本年度工资总额      A表示上年度工资总额

  B表示本年度销售收入      C表示上年度销售收入

  D表示本年度利润总额      E表示上年度利润总额

  F表示追加数          0.01、0.09为系数

  2、所需增加人员的工资,经审批后,可计入工资总额。

  三、薪酬激励模式

  1、基本定位:低底薪,高激励,兼顾企业发展与实际现状的需要。

  2、激励分层:

  高管层施行年薪制。

  营销中心、生产中心所属各岗位施行以业绩考核为基础的薪酬方案。

  行政中心、财务部、党委办所属各岗位施行以岗位考核为基础的薪酬方案。

  四、年薪制岗位具体实施方案:

  1、 目的:

  为了强化企业高管的激励与约束机制,充分调动经理人的工作积极性,促使经理人共同承担经营风险,注重企业长期利益,实现企业持续稳健发展。

  2、适用范围

  年薪制办法适用于公司高级管理人员(包括总经理助理)。

  3、实施基本原则:

  ①、职业经理人是年薪制实施的前提,应逐步从公司目前部分经理人派出制过渡到招聘制(其任职资格详见人力资源方案的岗位描述),经理人应具有相应的任职资格和资历。

  ②、对实施年薪制的经理人进行经营目标责任考核,并签订经营目标责任书。

  ③、公司董事会在集团公司确定的考核目标的基础上,必须提出更高的考核目标值要求,对于连续二年完不成主要目标值80%的经理人,公司董事会将予以解聘。

  4、年薪确定

  年薪=基本年薪+风险年薪+职务补贴

  具体标准按亚华总部下达文件执行。

  5、年薪的支付与管理

  ①、实际年薪制后,经理人的月薪按年度基薪额平均发放。

  ②、年终审计考核后,按本办法结算经理人实际应得的风险年薪,风险年薪分当年支付和长远支付两部分分期支付,其中:

  A、当年支付(风险年薪的70%)部分,以现金形式支付给本人。

  B、长远支付(风险年薪的30%)部分,三年任期届满一年后一并支付。(按银行同期存款计息)

  ③、经理人年薪在企业当年工效挂钩工资中列支,在发放当期由企业财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。

  ④、聘任期内,经理人由于个人辞职或严重违规违纪,而被辞退等非正常原因离任时,将自动失去风险年薪中的长远支付部分和未支付的基薪,直至追究其法律责任。

  ⑤、在离任后一年内,经理人从事有损公司利益事宜的,将自动失去风险年薪中的长远支付部分,直至追究其法律责任。

  6、绩效考核评价指标及确定程序

  ①、评价经理人绩效的指标分考核指标和考评指标。

  ②、考核指标为:净资产收益率、销售收入、销售利润、应收帐款周转天数、新产品市场比率等。考核指标定义详见《人力资源方案绩效考核部分》。

  ③、考评指标为:安全生产、产品质量、客户投诉、集团重点工作配合等,考评指标详见《人力资源方案绩效考核部分》,考评指标只扣分,不加分。

  ④、经理人考核(评)目标确定后,由公司与各经理人签定目标考核责任书。

  五、其它岗位具体实施方案

  1、目的:

  为了强化各级别的经理人及员工的激励与约束机制,充分调动整体员工的工作积极性,促使各级各类员工与企业共同承担风险,注重充分发挥各岗位的作用,以实现企业的持续稳健发展。

  2、适用范围

  本办法适用于除年薪制岗位的其它所有岗位员工。

  3、考核得分#p#分页标题#e#

  100

  薪金的确定

  ①、a、月薪=基础薪酬+1.5 ×基础薪酬×      +其它

  考核得分

  100

  (此公式适应于除营销人员与车间各岗位人员以外的所有人员)

  b、月薪=基础薪酬+绩效工资×      +其它

  (此公式适应于销售人员与车间各岗位人员)

  (注:车间个人绩效工资=绩效工资×岗位系数)

  (岗位系数见附件)

  ②、基础薪酬是实行月薪制员工的基本收入,它包含起点薪金和岗位薪酬两个部分(基础薪酬=起点薪金+岗位薪酬),员工起点薪金统一为100元。

  其它包含工龄工资与技术职称津贴两部分

  a、工龄工资,工作年限以XXXXXX成立之日起为计算日,计算标准为:工龄工资额=工作年限×10元/月/人

  b、技术职称津贴:以公司正式聘任之日起为起薪日,计算标准为:高级职称120元/月,中级职称80元/月,初级职称60元/月。

  4、薪金的支付与管理

  ①、各类别各岗位薪酬均按三档水平核算。(B类以上管理人员不享受技术职称津贴)

  ②、各岗位副职均对应正职岗位工资标准的80%进行核算。

  ③、经考核连续三个月或累计达到五个月考核系数在60%以下的员工,岗位工资标准将下调一个档次,一年内连续或累计二次下调工资档次等级,将作下岗再培训直至其它处理。

  ④、经考核连续六个月或累计十个月考核系数在90%以上的员工(单项经济指标必须100%完成),经直接上级申请,主管领导核准,报人力资源部同意,经总经理审批可将岗位工资标准上调一个档次。

  ⑤、在岗位关键业绩考核指标中含有主要经营指标的岗位,连续两年没有完成80%的员工,公司将予以免职。

  ⑥、在岗位关键业绩考核指标中含有主要经营指标的岗位,连续两年完成相应指标的员工,公司将予以提升一档工资。

  ⑦、按照统核统发的办法,全体员工工资由公司人力资源部统一管理,每月12日前由人务资源部组织统计各岗位考核情况,并造表报财务部实施发放

  ⑧、在薪金发放当期,由企业财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。 (来源:易中客户书面咨询案例)

 

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