“是你出了问题还是人选有问题？”M先生同样很直接的回应。

　　S女士可能发现之前的气话有些过了，不好意思的说：“对不起，我不说刚才那些话，应该是我出了问题吧，可是到底该怎么办？”

　　M先生笑了：“你脾气太急了，居然可以直接质问我，我又没惹你。不过我能理解你的心情，这个职位的预计到岗日期马上就到了，你需要想一下，我认为完全是因为你的问题所造成的招聘迟缓。”

　　S女士听到M先生这么说，点点头，眉头紧蹙，一言不发。

　　“OK，先吃饭吧，我们边吃边说，我请客。”hr经验丰富的M先生希望能够通过制造些轻松地氛围来更好的帮助到他的下级完成公司下达的招聘任务。

　　在饭桌上，M先生将自己对S女士的看法讲了出来.。

　　“招聘迟缓，两个原因，第一是你对公司和职位理解的不够深入，对关键点把握不准；第二就是你在面试过程中对应聘者把控度不够。”

　　“我不认为是第一个原因！”S女士赶忙说到，毕竟她在公司做招聘也已经有2年多了，可以说对公司情况以及内部职位情况她都了如指掌，这也归功于她的好学和勤奋。

　　“我们看法一致，我也不认为是前者。我想说的是，你在面试过程中一定出了什么问题。”看到M女士若有所思的点头，M先生继续分析。

　　“在面试过程中对应聘者的把控很重要，举个例子，你让他画一个饼，他可以拒绝，也可以欣然接受，可以嘴上拒绝心里接受，心里拒绝却嘴上接受，而你所要把握的是，无论他是怎样的态度，你要做到第一了解真实的也就是内心的想法，第二得到你想要的东西也就是我们所说的胜任素质。”

　　S女士点头称是：“您说的对，但我觉得做到这样的程度很难。”

　　“你不要排斥。我们在找入手点，其实从我刚才的话中你可以明确，面试成功的关键就是了解其内心的想法。你不了解他，他可以骗你，而你有时候也会误会或对他持有不该有的偏见。所以取得有效面试的原因就在于：1、摒弃在面试过程中对人选所持有的偏见，因为你的偏见是基于对方给你的感受，而这种感受在面试过程中并不确切真实；2、引导把控你所面试的人，对方在面试过程中表现出来的软性的东西有时候会左右你的判断，可能是真亦可能是假的，没有明确的目的和相应的引导方式和面试技巧，每一位考官都会有你现在的反应。”

　　“就好像你刚才向我抱怨一样，我知道你的抱怨意味着你想把事情做好，你想负责而不是逃避，同时我把这种抱怨定位为气话，我会想，以后有一些重要的事情交给你去做反而更有信心。”

　　听到M先生的分析，S女士有些明白了，“那对于这个职位，我是不是在您说的对应聘者的把控上出了问题？”

　　M先生笑了：“在这方面你确实出了大问题，但是这并不是你第一步需要解决的，重要的是基于刚才我所说的，你要明白一件事情——既然有这个职位，必定会有人能够适应这个企业，胜任这个职位。如果你有信心找到这样的人，那就让自己做的更专业一些。对于这个职位，我能够建议的是技术职位的人内向偏多，不善言谈，甚至在为人处事上会处于弱势，你需要耐心，需要引导，而且需要抛弃类似首因效应以及沟通过程中所给你带来的不好的感受，这种职位，很多东西是不Care的，你要做的更专业一些。”

　　其实，S女士确实是个在某些细节上沉不住气的人，在工作当中有的时候是优点，而有的时候却成了绊脚石。

　　S女士在做了此职位之前应聘者面试的总结后发现，M先生的判断和给到自己的建议是非常正确的，眼看招聘截止日期就要到了，M女士加班加点的开始对自己的调整，并且通过一轮又一轮的面试总结整理出了相应的考官心态和面对应聘者的引导方式。

　　三天后，S女士碰到了一个面试之后发现很适合此职位的人——Z先生。之所以说是面试之后所得出的结论，一是因为结论的得出必然是要经过面试的评估，二是如果鉴于S女士之前的面试经验，这个人一定会在5分钟内被pass掉。

　　较之于之前的应聘者，Z先生还算是仪表堂堂，对任何一个专业考官而言，第一印象虽然不能完全左右结果，但确实能让考官增加些许对应聘者的认同感。S女士也不例外，对Z先生第一印象还是不错的。

　　但从面试沟通还是，S女士对Z先生的感受却有些折扣了。原因有

　　1、Z先生面试经验稍欠，在沟通过程中明显话不多，而且有些紧张

　　2、Z先生在沟通过程中明显偏软，处于被动地位，在陈述自己经历过程中声音小，语言组织不畅，断断续续

　　对于Z先生上述症状，S女士刚开始实在有些失去耐心，认为其在沟通表达有一定障碍，同时认为他对自己缺乏足够的信心，很难讲这样的人能够胜任这个需要进行内部有效果沟通和具备一定的组织管理职能的职位。

　　但S那是鉴于之前的经验教训，回想她的上级M先生的话，认为可能是由于自己在面试开始时按照自己一贯的风格过于强势，对于一个没有什么面试经验的人而言有这种反应也算正常，于是将语气放缓，告诉Z先生别紧张，随后借倒杯水而离开会议室。

　　在重新进入面试之前，S女士又详细看了下Z先生的履历，发现从履历上看Z先生的经验背景是相当符合本公司此职位招聘需求的，于是S女士的判断是：“如果履历上的东西都是真实的，如果Z先生能够表现出如履历上面所写明的经验和技能，那么他就是合适的人选，自己所要做的就是尽量在面试过程中对这些信息进行核实并且挖掘他真实的工作能力和管理水平。毕竟，作为技术人，即便是管理者也不见得善于言辞，自己需要耐心，适时的引导他。”

　　再次进入面试，S女士用了一些方式去缓和和引导Z先生，以便将他最真实的能力和水平体现出来。

　　1、S女士改变了强势的态度，尽量消除Z先生的紧张感。和Z先生唠家常似的聊聊之前的工作，聊聊双方都感兴趣的话题等

　　2、S女士通过专业性的技术问题向Z先生请教，以便了解到Z先生的技术背景和经验是否足以支撑这个工作内容

　　3、对于一些涉及到团队管理以及业绩指标方面的有压力性的问题，S女士更多的是放在双方沟通顺畅的时候分散着从侧面提及，并且采取一些半开放式问题，如：“我看您资料上写您做过技术团队的搭建工作，当时是不是很辛苦？具体做了哪些工作呢？有没有心得，因为我知道做技术的人的性格偏内向，在管理上应该和那些做销售管理的不一样吧？”诸如此类的问题。

　　4、在沟通过程中，S女士将自己摆放在一个相对弱势的位置，夹杂在问题之中多谈一些Z先生感兴趣或者说有料的工作方面的事情，同时又将自己不时的放在平等分享交流的位置，以此可以让Z先生更多的说话，有利于S女士对其的判断。

　　5、适当的提一些请教性的问题。当S女士认为Z先生确实在技术及管理上有两把刷子的时候，会适当的以请教的态度增加一些难度较大的问题，比如：“和您谈了这么多，有个问题也想向您请教，之前我也说过我们公司的产品及技术团队的情况，您觉得如果要将这个事情做起来，在产品和团队上的提升有什么建议吗？特别想听听您的看法。”等问题。

　　通过S女士在面试过程中对面试氛围及候选人的把控和引导，在沟通10分钟后，Z先生的紧张感明显减缓，语言表达和逻辑思维能力也清晰了很多，面对S女士所提出的一些问题也可以做出有自己独到见解的回答，而通过面试，S女士也深切的体会到，那些看似弱势的应聘者不见得就真的在工作过程中处于被动地位，也不见得就没有很好的团队管理能力和经验，而这些看似弱势但却十分优秀的人才往往会在面试过程中倒了下来，我们可以理解为他们不善于面试，但同样也有考官的问题，不能足够的给予他们相应程度的引导有时候会让企业失去一些优秀的人才，而S女士正是做到了专业考官应该做的事情，才能真实的判断应聘者的胜任程度，从而没有失去Z先生。

　　在面试结束之时，S女士笑着问Z先生：“您是否意识到刚开始那种紧张情绪会影响您的面试效果呢？在工作过程中要是这样那可就很麻烦了。”Z先生一愣，之后憨憨的笑了：“很抱歉，刚开始确实有点紧张，没怎么经历过这种面试，也谢谢你的努力，不过在工作中没发生过，毕竟都是做事情，原则把住了，事情做好才是重要的。也谢谢你的建议。”

　　这个职位到Z先生就截止了，一周后Z先生上岗，聪明的他给同事们一种踏实实干的感觉，而在上岗之前，S女士也特意给了Z先生一些建议，如果不是经过那次有效地面试沟通，S女士早已将其pass掉，并不会发现Z先生是个外柔内刚的人，这次成功的招聘也得到了老板和直接上级M先生的赞许，而S女士也终于明白，很多应聘者在面试过程中所表现出的并不是真正的自己，准确而言并不是真正工作中的自己，应聘者的强势或弱势表现，可能是伪装也可能是其他因素，这需要考官去斟酌考量，对应聘者给予相应的引导，而不能一棒子打死，否则错失掉优秀的人选，是企业方绝不愿意看到的结果。